El costo de la mala calidad es quizá, para muchas organizaciones, uno de los primeros objetivos a trabajar, desde el punto de vista de la mejora de los procesos y de la gestión financiera en sí. Acometer proyectos dirigidos a aprovechar las innumerables oportunidades de mejora (y de ahorro) no siempre es fácil y requiere de mucho compromiso y disciplina, tanto en su ejecución como en su mantenimiento en el tiempo. Es posible, en términos generales y dependiendo del tipo de organización, acometer este proceso tomando en consideración los siguientes elementos:
- Identificación de los costos de mala calidad: Se deben identificar y cuantificar todas aquellas actividades que no agregan valor o que provocan desperdicio (de recursos, tiempo, dinero, etc.), debido a la mala calidad o procesos de negocios inadecuados.Como consecuencia, el costo de mala calidad se debe establecer como una medida de desempeño y un agente de cambio cultural y organizacional, teniendo una dimensión financiera relativa a la calidad y al proceso de mejora de los procesos, cuantificando efectivamente el valor de la calidad y de la mejora.
- Análisis de los elementos responsables de costo (drivers): Se deben determinar aquellas oportunidades, preferiblemente de corto plazo, con alto retorno y que permitan incrementar los beneficios, reduciendo costos e incrementando la satisfacción de los clientes. En general, se deben identificar las causas raíz de los costos de la mala calidad, determinando el impacto financiero de las mismas y desarrollando análisis de costo-beneficio para identificar los pocos proyectos vitales a emprender.
- Selección y planificación de los proyectos: Se deben seleccionar aquellos pocos proyectos (vitales) de mejora de los procesos y de la calidad, estableciendo una planeación para la adecuada asignación de los recursos y de los compromisos relativos a cada proyecto (puede utilizar el método GUT: Gravedad Urgencia Tendencia).
- Monitoreo y seguimiento: Se debe garantizar que se han tomado las acciones pertinentes (y correctas) para eliminar las causas raíz de la mala calidad y evaluar las mejoras resultantes en los beneficios y la competitividad de la organización. Reportar oportunamente los logros financieros (y no financieros) obtenidos a la alta Gerencia, derivado del proceso de mejora de los procesos y de la calidad.
Algunos componentes potenciales del costo de mala calidad:
De Alto Impacto
- Llamadas innecesarias por resolución nula o incorrecta
- Alta rotación de personal
- Brindar información incorrecta
- Sistemas lentos (desktops)
- IVR mal diseñados
- Errores en servicios colaterales al cliente
- Despachos o asignación errónea de técnicos
- Llamadas mal direccionalas
- Incumplimiento de OLAs
- Informes no utilizados o utilizados por el personal no adecuado
- Escalamientos innecesarios
- Mal dimensionamiento del centro de atención
- Re-trabajo (errores de tipeo o codificación)